需要向騰訊、Facebook等產(chǎn)品巨頭學(xué)習(xí)什么（二）

受誰(shuí)影響：新蛋，F(xiàn)acebook 特點(diǎn)：職能部形式，前后臺(tái)迅速聯(lián)動(dòng)

口述：CEO鄧天卓（曾任新蛋美國(guó)商業(yè)分析師、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)理）

我們的第一版產(chǎn)品上線非常快，一個(gè)月搞定，那段時(shí)間是想到一個(gè)功能就立刻上，所有人都撲過去。

后來(lái)很快發(fā)現(xiàn)問題：酒店后面的定單執(zhí)行是非常復(fù)雜的系統(tǒng)，需要在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建一套完整的電商體系，結(jié)果系統(tǒng)只能支撐上10家酒店，一下子上了100家，用戶一打開超級(jí)慢，所有酒店都出不來(lái)。

我覺得創(chuàng)業(yè)公司在小規(guī)模的時(shí)候，做任何事都可以非�？欤�但是會(huì)犯無(wú)數(shù)的錯(cuò)誤。沒有好的架構(gòu)，也沒有好的分工，一旦業(yè)務(wù)上有任何變化，系統(tǒng)都跟不上， 而且根本不知道問題在哪里。這是一個(gè)痛苦的階段，所有事情都是緊急的，永遠(yuǎn)都在打補(bǔ)丁。在我理解，任何性能問題都是架構(gòu)問題，想提升性能就要全部推翻。我 們索性踩剎車，業(yè)務(wù)我寧可不推了，把只用一個(gè)月時(shí)間搞定的第一版的所有錯(cuò)誤，用4個(gè)月補(bǔ)了回來(lái)。

將前臺(tái)邏輯挪到后臺(tái)的時(shí)候，我們第一次意識(shí)到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需要細(xì)分。所以目前我們是這樣的架構(gòu)：

軟件部分被稱作“產(chǎn)品實(shí)施部”，幾大塊的負(fù)責(zé)人都是產(chǎn)品經(jīng)理：安卓、iOS、WP7、WAP這4個(gè)系統(tǒng)由兩個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)；另一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)所有 后臺(tái)CMS系統(tǒng)，相當(dāng)于進(jìn)銷存系統(tǒng)，它能決定公司的軟件能力；一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)用戶研究；最后兩位分別負(fù)責(zé)交互設(shè)計(jì)和UI設(shè)計(jì)。每一個(gè)部門都可以驅(qū)動(dòng)新項(xiàng) 目，另外有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)他們、控制產(chǎn)品節(jié)奏，相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理。

這套架構(gòu)是一個(gè)保證執(zhí)行力，保證整體效率的捷徑，是我們摸索8個(gè)月的結(jié)果。橫向按照功能或者實(shí)施路徑來(lái)分，縱向按照前臺(tái)、后臺(tái)來(lái)分。制度的核心目標(biāo) 是快速迭代，而且每次更新都要讓用戶看出來(lái)。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)迭代的要求太高了，你三個(gè)月前用微博的玩法和現(xiàn)在一樣嗎？人們對(duì)于一成不變的東西已經(jīng)很少有 依賴感了。做互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用應(yīng)當(dāng)像拍美劇，為什么最快也要每周更新一集呢？因?yàn)槊坎コ鋈ヒ患�就要盡快做調(diào)研，在下一集把需要的元素補(bǔ)進(jìn)來(lái)。

另外我們把要銷售的酒店也作為產(chǎn)品，稱為“商業(yè)產(chǎn)品組”。我的工作相當(dāng)于連接商業(yè)產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品，產(chǎn)品制度已經(jīng)走得很順了，基本上我現(xiàn)在要什么東西，兩周以后一定能拿到，任何決策后面都連著一串變化，但是新想法的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)又很多，于是壓力又轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策這里。

所以，這套體系還需要有—套價(jià)值觀，什么項(xiàng)目是公司最應(yīng)該集中力量去做的，要做優(yōu)先排序。我們的標(biāo)準(zhǔn)是：可以提高轉(zhuǎn)化率的是第一位，修理App上的 Bug（漏洞）是第二位，再往后是提升用戶的決策和效率、提升我們的運(yùn)營(yíng)效率、減少人力的投入、縮減成本等。項(xiàng)目的主要決策人是那位項(xiàng)目經(jīng)理，其實(shí)這一套 制度是在他的主導(dǎo)下建立的，他是我原來(lái)在新蛋的老板。新蛋的產(chǎn)品制度非常復(fù)雜，流程非常長(zhǎng)，我每個(gè)星期要開20多個(gè)項(xiàng)目會(huì)，但是速度非常快，項(xiàng)目在一個(gè)月 里就能完成。

這個(gè)制度還有一個(gè)好處：不容易被挖走。實(shí)際上，我的產(chǎn)品經(jīng)理不是一個(gè)人，而是一個(gè)組織，別人挖我的人都沒有用，你挖了我一個(gè)，我立刻培養(yǎng)出一個(gè)一樣的。我認(rèn)為所謂“全能產(chǎn)品經(jīng)理”都是偽命題。我想這套體系未來(lái)還會(huì)變化，也許下個(gè)月的此時(shí)又得進(jìn)行微調(diào)了。

下廚房 避免官僚化

受誰(shuí)影響：豆瓣

特點(diǎn)：不設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，直接分工

口述：CEO王旭升（曾任豆瓣產(chǎn)品經(jīng)理）

“下廚房”是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，并沒有設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位。如果負(fù)責(zé)技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、前端的工程師各有一些對(duì)產(chǎn)品的新想法，我們要評(píng)估一下是否值得，學(xué)習(xí)成本不高我們就自己摸索，如果學(xué)不了，也許去外面招人，也許請(qǐng)一些兼職或者顧問。

其實(shí)這相當(dāng)于把其他公司產(chǎn)品經(jīng)理的職能拆分到每個(gè)人身上，忘記Title，直接去想要做什么事。

我一直以來(lái)的觀點(diǎn)就是不要產(chǎn)品經(jīng)理。這個(gè)職位在國(guó)內(nèi)會(huì)引發(fā)一些爭(zhēng)議，尤其是在一些大公司里面，產(chǎn)品經(jīng)理聽起來(lái)像是一種權(quán)力，可以決定做什么或者不做什么，如果設(shè)崗設(shè)得不對(duì)，很容易形成辦公室政治。

為什么那么多人很向往去豆瓣做產(chǎn)品經(jīng)理？因?yàn)槎拱暾麄�(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品意識(shí)非常好，很少聽到“匯報(bào)”兩個(gè)字，經(jīng)�？鐚蛹�(jí)溝通。豆瓣的產(chǎn)品經(jīng)理比較開放，任 何運(yùn)營(yíng)和技術(shù)都能參與到里面，學(xué)到的東西很多，技術(shù)人員也會(huì)教你怎么從數(shù)據(jù)里看到一些產(chǎn)品層面的問題。而作為產(chǎn)品經(jīng)理，你要說(shuō)服的是一群非常有智慧、對(duì)產(chǎn) 品非常有想法的技術(shù)人員，挑戰(zhàn)很大，而且他們是善意的，基本上也不會(huì)介意你的Title。

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