隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)原有的管理體制已經(jīng)不能適應(yīng)市場的發(fā)展，通過單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q所面臨的復(fù)雜管理課題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為具備一定管理基礎(chǔ)企業(yè)的普遍選擇。按照常規(guī)系統(tǒng)的應(yīng)用歷程，ERP經(jīng)過多年的應(yīng)用應(yīng)該已經(jīng)取得豐碩的成果，然而現(xiàn)實卻不盡如意，縱觀那些已經(jīng)走上實施道路的企業(yè)，有的情況比較樂觀，但大多數(shù)企業(yè)卻存在不少問題。

    實施ERP后優(yōu)點多多，提高工作效率，方便管理，但事實真的是這樣嗎？實施中因為現(xiàn)有流程與ERP流程不符，使用員工自身素質(zhì)，數(shù)據(jù)收集不細等原因會導(dǎo)致很多問題的出現(xiàn)。例如，采購方做采購的時候需要做發(fā)票預(yù)制，但預(yù)制往往是錯誤的，財務(wù)在做校驗的時候會重新手工更改，這樣采購用戶就會有意見了，既然財務(wù)都能更改，發(fā)票預(yù)制做不做都可以，數(shù)據(jù)對不對都行，為什么還要我們做一步這樣的操作？這樣既浪費時間，又做了無用功。財務(wù)與采購的矛盾很大，采購的用戶經(jīng)常在經(jīng)常做發(fā)票預(yù)制的時候會有很大的抵觸。如果有管理規(guī)定，采購的用戶必須做操作，這樣會或多或少減少摩擦的出現(xiàn)。生產(chǎn)計劃和物料需求分析的結(jié)果允許用戶進行手工調(diào)整。但由于物料的上下級關(guān)系，會發(fā)現(xiàn)對上層物料的計劃量進行修改之后，會影響下級物料的相關(guān)需求量，而這一點卻完全被忽略了。如果用戶進行真正應(yīng)用之后，會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)的半成品總是出現(xiàn)短缺或者過剩，與其上級的計劃不符。目前系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)還不是自動導(dǎo)入，數(shù)據(jù)也不是實時的，拿庫存方面舉例，物料采購入庫后，庫管員收貨時就會按采購訂單收貨，但收貨量的數(shù)據(jù)是可以更改的，在沒有管控的時候，庫管員就會隨意更改收貨量，造成管理的盲點，“圖謀不軌”的人就有了可乘之機。之后如果有人發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，庫管員在盤庫的時候就會更改盤盈虧的數(shù)據(jù)，讓人找不到證據(jù)。遇到這樣的問題，我們可以通過細化權(quán)限，增加審批流程等方法控制。由于人員數(shù)量的原因，往往做到權(quán)責(zé)分離的部分，由于人手不夠，造成一人多崗，既做采購又做收貨，這就會造成管控的盲點，內(nèi)控雖然有管理，但在實施中都會把權(quán)限的角色分開，但實際中又把多個角色都加到同一個操作員的身上。類似以上的問題還有很多很多。只要通過人為的管理，才能有效的控制盲點的出現(xiàn)。

    ERP的靈魂是管理思想，主體是體現(xiàn)管理思想的管理應(yīng)用模式，技術(shù)是其建立的支撐，它作為一種先進的管理思想和手段，它所改變的不僅僅是某個人的個人行為或表層上的一個組織動作，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。很多人有這樣的誤區(qū)，認為ERP只是一般意義上的企業(yè)信息化建設(shè)，一個計算機硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設(shè)，往往忽略它是企業(yè)管理思想再造，要通過其有效的管控對流程的盲點進行規(guī)范。以致實際應(yīng)用中既沒有立足于企業(yè)管理創(chuàng)新，也沒有把應(yīng)用ERP與深化改革、管理創(chuàng)新、應(yīng)用其他現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來，相輔相成，互為作用。

    有效的管控是ERP實施應(yīng)用的組織基礎(chǔ)和組織保障，借助信息科技的最新成果來優(yōu)化和加強企業(yè)的運營和管理。它的實施應(yīng)用需要企業(yè)在管理思想上的革命，在管理流程上的重組以及管理手段上的更新。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認識到，即使有了計算機軟件的規(guī)范，完成企業(yè)系統(tǒng)的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準(zhǔn)備。ERP之所以成為一把手工程，是有很多實際業(yè)務(wù)與理論上的理解完全不同，需要領(lǐng)導(dǎo)拍板下決定。ERP涉及到企業(yè)管理機制、生產(chǎn)組織方式、人員素質(zhì)等諸多因素，要涉及到企業(yè)的每一個部門，都需要有最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)與推動，需要各職能部門間的緊密配合與相互協(xié)調(diào)，由熟悉業(yè)務(wù)的管理人員和熟悉技術(shù)的計算機專業(yè)人員一起，對企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程進行重新設(shè)計，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

    當(dāng)ERP系統(tǒng)建立時，它必然對原有平衡的權(quán)利體系進行一次新的重新組合。管理學(xué)中，管理四要素為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這都不是ERP系統(tǒng)完全能做到的，需要管理者的人為干預(yù)，處理歷史遺留問題，方便業(yè)務(wù)流程暢通。實施ERP的挑戰(zhàn)不只是計算機系統(tǒng)的改造，還要有員工處理基本工作。ERP是信息技術(shù)和管理技術(shù)的完美結(jié)合，企業(yè)決策人和管理者，甚至普通員工，要不斷學(xué)習(xí)、研究、掌握現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法以及計算機技術(shù)和通訊技術(shù)的最新發(fā)展，用現(xiàn)代管理理論和信息技術(shù)武裝頭腦，開拓眼界，要求全體員工的積極參與，各負其責(zé)。系統(tǒng)不是萬能的，很多盲點需要人為加以干預(yù)，分析利弊，需要領(lǐng)導(dǎo)決策。

【轉(zhuǎn)載自IT專家網(wǎng)】http://esoft.ctocio.com.cn/1/12328501.shtml


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