如何正確選擇ERP

　　第一 分析需求，明確目標

　　提到ERP選型, 著名ERP專家陳啟申老師反復強調的ERP選型實施的兩條金科玉律,一是：“如果高級管理層不了解ERP，就不要上 ERP”， 二是: “知已知彼”，言語雖然簡單, 但一針見血。所有的企業(yè)都希望能夠成功的實施ERP, 要能夠讓ERP成功企業(yè)應先從高級管理層開始, 對ERP具有正確的觀念和期望, 有了正確的觀念與期望后再根據(jù)自身的需求務實的進行ERP選型工作。在這里提到務實的選型, 是指要嚴格按當前自身的管理現(xiàn)狀和管理方式著眼, 分以下兩個方面選擇ERP實施供應商:

　　1. 企業(yè)所處行業(yè)特色, 將重點放在有本行業(yè)特色的ERP系統(tǒng)上;

　　2. 企業(yè)的管理方式. 如果是企業(yè)生產(chǎn)管理方式比較特殊, 就該將重點放在項目型ERP系統(tǒng)上;

　　第二 借鑒同行業(yè)案例

　　經(jīng)過多年的信息化建設，國內大部分行業(yè)已經(jīng)過了摸著石頭過河的階段，大部分行業(yè)ERP應用已有相對成熟的應用案例。同行業(yè)企業(yè)信息化建設的規(guī)劃、實施經(jīng)驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防范措施對準備上馬ERP項目的企業(yè)來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業(yè)建設的情況，還能夠對本企業(yè)信息化所要解決的主要問題、要達到的預定目標做適當修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應商的同行業(yè)業(yè)績建設經(jīng)驗，作為選擇軟件廠商的重要依據(jù)之一. 同時, 這里還要指出一點企業(yè)容易步入選型的誤區(qū), 借鑒不代表可以照搬, 不要認為行業(yè)相同所遇到的問題都完全相同。因為如果某家企業(yè)確實有大量的用戶 , 這確實客觀地表現(xiàn)了軟件在某個行業(yè)的適用性 , 但是 ,如果僅以參觀少數(shù)用戶就判斷軟件適用性 , 則顯得不夠嚴謹 , 如果案例客戶不夠多, 最好還是先經(jīng)過務實的選型, 確定軟件對企業(yè)的適用性 , 而把案例客戶當成選型的參考而不是選型的主體。

　　第三 展現(xiàn)軟件產(chǎn)品必要的業(yè)務流程

　　ERP在國內已發(fā)展多年，大部分企業(yè)都比較接受“成熟套裝軟件+專業(yè)的實施團隊+適當?shù)膫�性化定制開發(fā)”的路線。在這種情況下，根據(jù)企業(yè)管理特點和建設目標，個性化的開發(fā)是必要的，但成熟軟件與開發(fā)的比例越大，項目風險越小。對于某些重點行業(yè)，如機械、電子、冶金、汽配、化工等行業(yè)，許多軟件廠商已經(jīng)形成了一定的行業(yè)解決方案。這些行業(yè)解決方案不僅滿足了企業(yè)標準應用，也對行業(yè)化應用進行了提取和升華，基本能夠滿足某一行業(yè)的個性化應用要求。

　　專業(yè)的咨詢公司根據(jù)行業(yè)內的大量的實施經(jīng)驗，總結出來的“Best Practice”或者說“最佳模式”，具有很強的參照意義。這些專業(yè)、成熟的咨詢公司，往往根植于某些特定的行業(yè)，就像醫(yī)院里的�？拼蠓颍瑢τ谪酱�改善管理水準的企業(yè)方來說，可謂良師益友。但是，當前的市場上，這樣的公司還是太少，更多的是些新湊起來的“草臺班子”。所以要“帶眼識人”。

　　另外，根據(jù)企業(yè)本身獨有的管理特點，也可以靠基于平臺的二次開發(fā)或代碼級二次開發(fā)來解決自身的一些個性化的管理需求。如此講來，企業(yè)在選型時，已經(jīng)具備了對軟件廠商成熟軟件系統(tǒng)的交流條件，企業(yè)ERP選型如果能夠有成熟的行業(yè)化方案滿足應用，就盡可能不要走“平臺化定制開發(fā)”的路線，特別是當這家軟件廠商沒有在同行業(yè)實施成功過，風險就會更大。通過軟件產(chǎn)品必要的業(yè)務流程展示來驗證軟件廠商對企業(yè)所在行業(yè)的理解程度和軟件在同行業(yè)應用的成熟度，將盡可能地避免企業(yè)信息化建設的產(chǎn)品風險和個性化開發(fā)風險。

　　第四 良好的售后服務

　　制度化是售后服務能夠長期成功的基礎, 過去, 經(jīng)常見到軟件公司是以人為依托而不是以制度為依托來進行服務 , 這種對特定人員有依賴的服務方式對用戶的風險是非常高的 , 因為 , 一旦人員異動或態(tài)度變化 , 就可能使售后服務的滿意度打折 , 經(jīng)過長期的積累 , 我們認為一個成功的售后服務應該具有以下特性:

　　1. 要分工合作, ERP的服務牽涉到許多不同的專長, 有的人熟功能與操作 , 有的人熟程序, 有的人熟實施, 因此必須進行分工;

　　2. 服務方法制度化, 也就是不論由誰進行服務 , 服務方法是經(jīng)過設計而且是一致的, 高效率的有了一致的服務方法 , 那么就可以擺脫對專人的依賴, 有效的確保服務的質量;

　　3. 信息系統(tǒng)的協(xié)助, 使得服務人員能夠快速掌握問題并提供解答;

　　4. 定期的進行用戶滿意度的調查, 第一手的掌握用戶的滿意度, 作為改進產(chǎn)品與服務的參考.

　　第五 合理的預算

　　企業(yè)都想花最少的錢，辦最多的事。上ERP卻不一樣。ERP是件“花多少錢，就能辦少事兒”的工作。企業(yè)上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，更不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價最低的醫(yī)生看病一樣荒謬。

　　信息化預算包括期初費用和日后的經(jīng)常性費用。初期費用例如: 硬件, 系統(tǒng)軟件, 應用軟件及數(shù)據(jù)庫與上線實施輔導,教育培訓等等。日后經(jīng)常性的費用例如: 軟硬件維護, 通訊費用, 耗材費用, 以及新進員工的培訓等。合理的編制預算要考慮一下幾個方面:

　　1. 企業(yè)規(guī)模大小, 規(guī)模越大的企業(yè)對信息化需要的程度越高, 預算的大小與企業(yè)規(guī)模大小是成正比的。國外資料指出, 外國企業(yè)每年花費在與信息化有關的費用大約是全年營收的1~2%。

　　2. 企業(yè)的產(chǎn)品以及企業(yè)在供應鏈中扮演的角色, 對于那些產(chǎn)品復雜的企業(yè)或者屬于供應鏈下游的企業(yè)或者隸屬于多個供應鏈的企業(yè), 由于經(jīng)營上面臨了較為復雜的情況,對信息化的依賴性高, 預算也隨之成正比。

　　3. 企業(yè)的組織結構, 單一企業(yè)還是集團企業(yè), 集團企業(yè)的管理復雜度要高于單一企業(yè), 對信息化依賴也高, 預算也隨之成正比。

　　4. 企業(yè)地理分布情形, 是單點經(jīng)營還是多點經(jīng)營, 多點經(jīng)營企業(yè)管理復雜度高于單點經(jīng)營。

　　5. 最后是比較主觀而且難以量化的因素。

　　總而言之, ERP項目的建設是個投資行為，要根據(jù)企業(yè)的信息化戰(zhàn)略制定合理的、長期的信息化預算。ERP的初期選型更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應。ERP根本不適用于“最低價中標”的游戲規(guī)則。

　　當前大大小小企業(yè)成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經(jīng)證明，“上ERP找死”的歷史階段已經(jīng)過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業(yè)的共識。掌握企業(yè)本身的需求, 借鑒同行業(yè)案例經(jīng)驗, 在大致了解軟件產(chǎn)品的業(yè)務流程和供應商的售后服務水平后, 確定一個合理編制, 這個五項基本原則一個都不能放松。

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